货代老板的“三宗罪”：组织债、人才债、管理债

货代老板的焦虑：增长太快了，反而慌了

最近和几位货代老板聊天，场面那叫一个真诚。没人吹牛，没人装懂，大家都在吐槽同一个事——
“我现在焦虑得连夜宵都吃不下。”

不是没业务啊，反而是业务爆炸增长。问题是，公司长太快了，老板自己开始“掉线”了。

有位老板说得特别实在：“我现在最大的焦虑，就是三个不知道——
不知道客户欠我多少钱，
不知道我欠供应商多少钱，
也不知道我到底赚了多少钱。”

财务给不出数据，系统又不给力。公司规模一上来，原来的那一套“老板盯着干”的模式彻底失灵。
一百多号人，各干各的，老板天天像在救火。

这种公司我见多了。
典型的成长型货代企业：有业务、有客户、有增长，就是没系统、没管理、没心情。

我一般建议他们，别急着找咨询公司整花活，先去拜个“师傅”——行业里靠谱的货代老板，活着的那种，不是写PPT的那种。
现在流行的说法叫“CEO教练”。这玩意儿比请管理顾问管用多了。

因为你得先明白：
这不是你业务不行，而是你公司在还债——组织债、人才债、管理债。

组织债可以靠搭班子去补，
人才债得靠看人识人慢慢还，
但最难还的是管理债——那是你自己欠自己的。

你得花时间学怎么带人、怎么搭系统、怎么从“自己干”变成“让别人干”。
这活儿没人能替你做，花钱也不行。

有的老板想走捷径，花大价钱挖人——结果挖来一个“跨界高手”，三个月把公司文化搞得像外企，半年人都跑了。
真别笑，这样的我见太多。
所以我常说一句话：
别指望拿来主义能救命，别让一个不懂你公司气质的人来“改造”你。

你得自己还债，一点一点还。
但别怕，还完之后，你会发现公司顺了，人稳了，心也静了。

这里面有个关键动作：数字化固化。
也就是把公司那些“全靠吼的流程”和“老板脑子里的经验”，都变成系统能跑、数据能看的东西。
组织数字化、业务数字化，这一步走稳了，你才能从“焦虑的老板”变成“有睡眠的老板”。

至于怎么落地？
要找专业干这个。
你焦虑，他懂。要不，咱喝杯茶，聊聊怎么让系统替你熬夜。